The “Commercial Strategy Puzzle” Model®

“The moment of the transaction is what defines a business. Sales are the only point in the business cycle in which resources flow towards the business, this confers a fundamental importance towards transactions.” (Josh Kaufman, Author de “Your Own MBA”) Results. Every owner, CEO and their respective board members look for results in the company´s operations by establishing goals and objectives. Invisible limits may hinder the achievement of these goals, the only way to overcome them is by facing them. One of these limits, and only focusing on those we can in some way control, is to not see the synergy between the different pieces of the business. To focus more resources towards one area without evaluating the impact over others is another. A common one, is to expect for the sales and commercial departments to have results without having the proper sales model, execution team, infrastructure and timely information. When analyzing this situation and trying to assist my clients in developing their strategic planning I concluded that it is easy to lose sight of how each piece fits into another. My response was to do a visual exercise, the result was the “Commercial Strategy Puzzle”®.

The message this puzzle communicates in a very simple and direct way is: In order to achieve your commercial objectives you have to decide (Leadership and Management) where you will apply your resources (Strategy), have a how (Sales Model), a who (Execution Team) and a reason you will act upon (Internal and External Information). Each of these elements fits into another the same way the pieces of a puzzle do. To not consider one of these and minimize their importance, will impact the whole. According to Ludwig von Bertalanfly, considered to be the founder of general systems theory, “nothing can be understood in isolation but must be observed as part of a system”. Peter Sengel, author of “The Fifth Discipline” also emphasizes the importance of taking this perspective and approach in organizations by stating that the tools and ideas in his book were destined to “destroy the illusion that the world is composed of separate and disconnected forces.” The challenge a leader, and his team, face in the development of commercial strategies is not only to be aware of this interrelationship but to view it in a simple manner in order to execute in a practical way. The “Commercial Strategy Puzzle”® consists of six pieces, each one with an interrelationship. To develop a successful commercial strategy the following must be considered: First, understand the objective each piece must achieve.  Piece #1: Leadership and Management Objetive: “Generate wealth in the present, establish annual budgets and build a solid organization towards the future.”(Iván Gutiérrez, Author of El Camino del Director)  Piece #2: The Sales Model Objetive: “To propose an offer of value that attracts customers, allowing the company to generate profitability and motívate the team involved in supporting and executing the established commercial strategies.” (Based on the three strategic propositions: value, profit and people).  Piece #3: Internal Intelligence- Business Intelligence Objetive: “Support the decision making process through a system based on abilities, processes, tecnologies, applications and practices.” (D.J. Power, A Brief History of Decision Support Systems versión 4.0)  Piece #4: External Intelligence- Market Intelligence Objetive: “Support the decision making process in regards to strategies of market opportunity, market penetration and market development.” (S.L. Cornish, Product Innovation and the Spatial Dynamics of Market Intelligence: Does Proximity Markets Matter?” Economic Geography. Volume:73, Issue 2, April 1997)  Piece #5: The Execution Team Objetive: “To achieve the established goals through focused execution in the commercialization of products and/or services in order to satisfy and retain the customers.”  Piece #6: Commercial Strategies Objetive: “To achieve an advantageous position in the marketplace and in the minds of clients through a unique value proposition.” (paraphrasing Michel Porter) Second, know each element that is part and offers support so each of these pieces achieves their objective. Third, each piece contains an additional element, something extra, which allows the achievement of extra-ordinary results. Paying attention to the development and implementation of this element is highly recommendable. Fourth, analyze the results obtained and make the necessary changes in order to achieve the next level of high performance. To achieve high performance in the commercial arena having a systemic vision is highly recommendable. Being able to see how each piece of the puzzle fits into another. Common results can be achieved with any action, the extraordinary is achieved by doing what is not common. Some important questions may be: what is the competition doing, the ordinary or the extraordinary? In order to achieve the visión and results we seek as a company, how can we take each piece of the “Commercial Strategy Puzzle”® to the highest level of performance? Best regards, Jorge Ariel

El Modelo del "Rompecabezas de la Estrategia Comercial"®

“El momento de la transacción es el que define un negocio. Las ventas son el único punto del ciclo empresarial en el que los recursos fluyen hacia el negocio, y eso confiere una importancia fundamental a las transacciones.” (Josh Kaufman, Autor de “Tu Propio MBA”) Resultados. Es lo que todo dueño, director y su respectivo consejo busca en sus operaciones a través del establecer metas y objetivos. Pero hay limitantes invisibles en el logro de estos mismos, la mejor manera de vencer a estos es enfrentándolos. Una de estas limitantes, enfocando nuestra atención sólo sobre las que podemos controlar, es no ver la sinergia que hacen las diferentes piezas de la empresa entre sí. Enfocar más recursos hacía un área sin evaluar su impacto sobre las demás. Otra, muy común, es esperar que el departamento de ventas y el área comercial brinden resultados sin contar con el modelo de ventas, el personal y la infraestructura adecuados e información oportuna. Analizando este dilema y tratando de ayudar a mis clientes a desarrollar una planeación estratégica concluí que es fácil perder de vista cómo encaja una pieza con otra. Mi respuesta fue hacer un ejercicio visual, el resultado fue el “Rompecabezas de Estrategia Comercial”®.

El mensaje que este comparte de una manera muy sencilla y directa es: Para lograr tus objetivos comerciales tienes que decidir (Dirección) en qué vas a enfocar tus recursos (Estrategias), tener un cómo (Modelo de Ventas), un quién competente (Equipo Ejecutor) y en base a qué vas a actuar (Información interna y externa). Cada uno de estos elementos embona con otro como las piezas de un rompecabezas. Hacer a uno a un lado, restándole importancia, afecta a todo el conjunto. De acuerdo a Ludwig von Bertalanfly, considerado como el padre de la teoría general de sistemas, “nada puede entenderse en aislamiento sino debe verse como parte de un sistema.” Peter Sengel, autor del libro “La Quinta Disciplina”, también enfatiza la importancia de tomar esta perspectiva en las organizaciones al escribir que las herramientas e ideas presentadas en su libro estaban destinadas a “destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.” El reto a enfrentar en el desarrollo de estrategias comerciales por parte del líder, así como su equipo, es no sólo tener conciencia de esta interrelación sino verla de una forma sencilla para poder ejecutar de una manera práctica. El “Rompecabezas de Estrategia Comercial”® consta de seis piezas, con una relación entre sí. Para desarrollar una estrategia comercial se debe considerar lo siguiente: Primero, entender el objetivo que busca cumplir cada una de estas piezas.  Pieza 1: La Dirección Objetivo: “Generar riqueza en el presente, establecer los presupuestos anuales y construir una sólida organización hacía el futuro.” (Iván Gutiérrez, Autor de El Camino del Director)  Pieza 2: El Modelo de Ventas Objetivo: “Proponer una oferta de valor que atraiga a clientes, permitiendo a la empresa a generar una utilidad así como motivar al equipo involucrado a apoyar y ejecutar las estrategias comerciales establecidas.” (Basado en las tres propuestas estratégicas: valor, utilidad y gente)  Pieza 3: La Inteligencia Interna- Inteligencia de Negocios Objetivo: “Apoyar la toma de decisiones a través de un sistema basado en habilidades, procesos, tecnologías, aplicaciones y prácticas.” (D.J. Power, A Brief History of Decision Support Systems versión 4.0)  Pieza 4: La Inteligencia Externa-Inteligencia de Mercado Objetivo: “Apoyar la toma de decisiones referente a estrategias de oportunidades de mercado, penetración de mercado y desarrollo de mercado.” (S.L. Cornish, Product Innovation and the Spatial Dynamics of Market Intelligence: Does Proximity Markets Matter?” Economic Geography. Volume:73, Issue 2, April 1997)  Pieza 5: Equipo Ejecutor Objetivo: “Lograr los objetivos comerciales establecidos a través de una ejecución enfocada en la comercialización de productos y/o servicios para la satisfacción y retención del cliente.”  Pieza 6: Estrategias Comerciales Objetivo: “Lograr un posicionamiento ventajoso en el mercado y en la mente de los clientes a través de una oferta única de valor.” (parafraseando a Michel Porter) Segundo, conocer los elementos que componen y soportan a cada una de estas piezas para que cumpla con su objetivo. Tercero, cada una de las piezas contiene un elemento adicional, un extra, que la permite lograr resultados extra-ordinarios. Es recomendable poner atención en el desarrollo e implementación de este elemento. Cuarto, analizar los resultados obtenidos y hacer cambios a como sea requiera para lograr el siguiente nivel de alto desempeño. Para lograr un alto desempeño en el área comercial es recomendable tener una visión sistémica. Ver como cada pieza del juego embona con las demás. Los resultados comunes se dan con cualquier acción, los extra-ordinarios haciendo lo que no es común. Unas preguntas importantes pueden ser ¿qué está haciendo mi competencia, lo común o lo extra-ordinario? Para lograr los resultados de la visión que buscamos lograr en esta empresa, ¿cómo llevamos a cada una de las piezas del "Rompecabezas de Estrategia Comercial”® a su máximo nivel de desempeño? Quedo a tus órdenes y te envío un cordial saludo, Jorge Ariel

El Vendedor de Alto Desempeño

Este último mes lance una invitación abierta a las redes sociales para innovar el modelo de ventas de cualquier participante a través de un ejercicio desarrollado por un servidor. La información generada sería confidencial y sin necesidad de compartirla conmigo, yo sólo sería el facilitador o el guía en este proceso. El beneficio sería mutuo para el participante, ya que innovaría su modelo de ventas de manera gratuita, y para un servidor ya que al final cada participante daría una retroalimentación sobre el ejercicio. A la fecha participaron más de 100 personas representando desde empresas multinacionales a pequeñas empresas. ¡Fue interesantísimo ser parte de esta actividad! Lo sorprendente no es darse cuenta de la falta de algo nuevo en el proceso de ventas este “rompecabezas” ya se encuentra definido desde hace algún tiempo, las piezas son: Atraer, Vender, Satisfacer y Retener.

Sino recibir comentarios sobre una falta de enfoque en los básicos, tales como “me di cuenta que nos hacemos preguntas pero no son las acertadas”, “tenemos la idea en la cabeza de las respuestas de la mayoría de las preguntas pero no las plasmamos por escrito”, ”no analizamos si están alineadas nuestras metas con nuestras acciones”, “no analizamos si estamos realmente llegando al mercado que queremos de la mejor manera o al menos de una más manera efectiva”. En otras palabras, la información compartida por los participantes que han concluido el ejercicio refleja una falta de enfoque en los básicos. El dejarse perder en la operación, el “torbellino del día a día”, dejando a un lado los cimientos requeridos para lograr un alto desempeño en el área comercial o en cualquier otra área es algo muy común. El ejercicio es simple pero requiere de un cuestionamiento profundo, contestado por aquellos involucrados en el área de ventas junto a sus líderes. Como en cualquier actividad el éxito consiste en hacer las cosas adecuadas en el momento adecuado. Generalmente no son las grandes cosas sino la acumulación de detalles a través del proceso las que producen un resultado extra-ordinario. Entonces, ¿cómo se logra un Vendedor de Alto Desempeño-VAD® dentro de una empresa? La respuesta es sencilla pero requiere de sinceridad dentro de la empresa. Es aquí donde entra el ejercicio de innovación y desarrollo que anteriormente mencione. La respuesta se encuentra en lo básico de la comercialización, evaluando o re-evaluando los siguientes cuatro puntos: 1. El Proceso de Ventas, es el “rompecabezas” y en cada pieza (Atraer, Vender, Satisfacer y Retener) se debe cuestionar si se está haciendo lo adecuado, cómo se puede mejorar y dónde se puede innovar. 2. El Modelo de Ventas, el resultado del anterior cuestionamiento es el modelo de comercialización propio. ¿Se están obteniendo los resultados requeridos? ¿Se pueden obtener mejores resultados? ¿Se logra con el sello particular de la empresa? 3. El Talento, es la capacidad ejecutora del sistema. Usando una metáfora, que en alguna parte leí, digamos hay dos opciones: el caballo y el burro. Al burro nunca lo vas a hacer caballo pero al caballo, sin el ambiente y la infraestructura adecuada, si lo puedes hacer burro. Cada uno tiene su lugar adecuado, por lo tanto nunca pongas a un burro a hacer el trabajo de un caballo y viceversa. Al caballo entrénalo adecuadamente, aliméntalo y ponlo a hacer lo que mejor hace, correr. 4. La Motivación, es lo intangible que influye en los resultados. El Vendedor de Alto Desempeño-VAD® debe tener la capacidad de navegar con certeza por el oceano de rechazo que encuentra en su día a día. La aportación del sistema, en este caso la empresa y sus supervisores, es apoyar esta navegación de manera ágil y midiéndola con los indicadores adecuados. Si quieres desarrollar a un Vendedor de Alto Desempeño-VAD® te invito a innovar lo que ya te encuentras haciendo en el área comercial y llevarlo al siguiente nivel de desempeño. Recuerda que el desempeño depende de tener un proceso definido, un modelo de ejecución efectivo, las piezas adecuadas en el lugar adecuado y la energía para llevarlo a cabo eficientemente. Quizás el resultado de este esfuerzo no es obtener a un vendedor sino a un Equipo de Alto Desempeño-EAD®. Quedo a tus órdenes y te envío un cordial saludo, Jorge Ariel

La Ejecución, el Vehículo de los Resultados

Hace unas semanas me encontraba platicando con un amigo, un director empresarial, sobre los retos que se enfrentan al estar frente a una empresa, se estipuló la ejecución por parte de los miembros del equipo como uno de los principales. Terminar con un plan bien diseñado y darse cuenta que están sucediendo una de dos cosas: no se ha hecho nada de lo planeado o se ha actuado de manera equivocada, puede ser de lo más frustrante para un líder. La solución a este reto se encuentra en cuatro elementos sobre los que traerá un beneficio reflexionar, estos son: 1. El Equipo: La capacidad del sistema (empresa) depende directamente de la capacidad de los elementos que componen al mismo. El factor humano es el elemento responsable de la ejecución o del control de la misma. Vale la pena invertir en elementos con las mejores competencias y capacidad para sus puestos. “El equipo que usted construye será la compañía que usted construye.” (Vinod Khosla, Co-fundador de Sun MicroSystems) 2. El Plan: No darle importancia a elaborar y describir una planeación estratégica es un grave error, totalmente evitable. De igual manera, tener un plan detallado sin responsables asignados para la ejecución de cada estrategia. Como también lo es planear, ejecutar y no medir los resultados de la ejecución. El plan debe de ser sencillo, no complejo, fácil de entender y generar un compromiso en los miembros del equipo. 3. La Estructura: El flujo de información y recursos dentro de la empresa deben apoyar el logro de los objetivos establecidos a través de la ejecución del equipo. Entre muchas características ideales de la estructura organizacional se encuentra la agilidad. Los procesos, políticas y toma de decisiones deben orientarse a vencer la inercia y resistencia que se encuentra, dentro y fuera del sistema, para generar valor a través de una reacción eficiente y eficaz del equipo. 4. La Mente: Sin darle muchas vueltas o entrar en una discusión psicológica, se debe considerar este factor en las personas que llevaran a cabo la ejecución requerida. El equipo ejecutor debe de tener el apoyo de la empresa y sus supervisores para enfocarse en el objetivo asignado. Designar prioridades es crucial, ya que no todo puede ser número uno. “Lo que importa más nunca debe de estar al servicio de lo que importa menos.” (Johann Wolfgang von Goethe, dramaturgo y poeta alemán del siglo XIX) La búsqueda del alto desempeño empresarial se apoya, al igual que cualquier cambio, en dos elementos, el primero es la conciencia. Es importante tomar conciencia de lo que se tiene, de lo que se quiere así como de lo que se debe hacer o dejar de hacer para alcanzar el objetivo que se busca. Analizar una empresa, en base a los cuatro elementos mencionados, producirá información importante sobre cómo proceder para alcanzar la visión empresarial que se tiene. Dentro de una empresa el líder es quien primeramente debe de lograr este, digamos, despertar. La segunda parte, del cambio hacia el alto desempeño, es la responsabilidad. Determinar quién va a ejecutar que y cuando es crítico. Hay tareas que no deben dejarse al azar, esta es una de ellas. El miembro del equipo asignado no sólo debe estar comprometido sino tener en mente que su contribución aporta directamente al logro del objetivo establecido por el líder o líderes de la empresa. Esta realización lo debe motivar a ejecutar las tareas asignadas de la mejor manera de la que es capaz. El alto desempeño empresarial requiere, hasta cierto punto exige, un cambio continuo a nivel personal, estructural, en los procesos, en el modelo de negocios, en todo incluso en el entorno en que se encuentra la misma empresa. El pecado capital es tomar la actitud “lo hacemos así porque siempre lo hemos hecho de esta manera.” No importa dónde te encuentras, en un buen lugar o en un lugar del cual quieres salir, si revisas los cuatro elementos mencionados conocerás lo que se debe cambiar. El juego es hacerte del mejor equipo, desarrollar un plan con objetivos claros, acomodar tu estructura y recursos para crear el ambiente que apoye una ejecución enfocada y ágil. “Si quieres mejorar no permanezcas inmóvil. ¡Haz algo! El actuar trae magia consigo” Si encuentras útil esta información te invito a que comentes de que manera lo aplicaste. Un cordial saludo!

High Performance is an Experience

A client knows immediately, in most cases, when he or she is doing business with a company that is oriented towards high performance. The transaction the client has with the company due to the product or service being acquired does not determine if the client wishes to repeat this action. The impact, whether positive or negative in nature, on the decision to return to this company is determined by the experience the client had as a result of this business transaction. Allow me to ask the following questions: As owners, CEO´s, managers or employees of a business can we guarantee that our company is focused on high performance? Can we, in one or two sentences, define what our company represents?, Just as important, can we define the experience our clients have or should have as a result of doing business with us? Establishing objectives from a strategic planning perspective might be easier than determining the experience the company will provide clients. However, it is important to understand that a positive experience is the vehicle the business has to achieve the established objectives. This vehicle has to be defined and not left to chance, the experience must be predetermined. Allow me to present some real life examples, all positive, of the experiences I am referring to. These are: 1. The client arrives at a coffee franchise: he/she is called by name (according to studies, hearing our name is the sound we react to in the most positive way), the product received is of an excellent quality and taste, the atmosphere is relaxing and inviting, the coffee is fully enjoyed. Due to this experience the price for this coffee is above market. 2. A couple goes out on a dinner date: from the moment they arrive every employee they come across on their way to their table greets them with a smile, the ambient transports them to a different place from their day to day life, the waiter serves them with interest, enthusiasm and an attitude of service, they receive dinner recommendations at their table by the chef, and the food not only meets their expectations it exceeds them. This experience will motivate them to recommend this restaurant to their friends. 3. You need an article, whatever it may be, you call a dealer outside your city: the call is answered by the third ring, the voice on the other end is courteous and takes your order with a professional interest, once your order is placed you receive an email with a tracking number within the hour, once you receive your order the article is well presented and packaged, the product meets your requirements, you receive a follow up call from the company not only the day after delivery but sometime after verifying your continued satisfaction. This experience will assure that this purchase becomes part of a relationship not only this one transaction. Businesses must make sure that the experience clients receive, when doing business with them, is far more superior to what they will experience with any competitor. The product purchased is the beginning; the experience delivered is the vehicle for a relationship that allows a company to achieve their objectives. The key to high performance in business is an extraordinary and positive client experience. The question then becomes, how is this deliverable of high performance developed within a company? The answer consists of four steps, they are: 1. Define the experience you wish your clients to have when doing business with you. 2. Analyze the company; observe if the structure, processes and resources support the experience you wish to deliver. • If Yes  Identify the critical and indispensable elements and concentrate on them. • If No  Identify the missing elements and commit to obtaining them. 3. Set a standard for duplicating these critical elements throughout the company. The positive experience must be continuous not an exception. 4. Take care of the details, in them you find the experience you deliver to your client. In the examples given or in our own experiences with the businesses we have transactions with, we can easily conclude which ones have acted or not on these four steps. Understanding that the defined objectives determine which strategies to follow is crucial, of equal importance is establishing the vehicle in which those strategies will be delivered. In a high performance company, the vehicle is well defined, never stops moving forward or improving. “Never give a performance until all of the elements have been checked and rechecked.” (Doug Lipp, Ex Head of Training at Disney International)

El Alto Desempeño es una Experiencia

Un cliente sabe inmediatamente, en la mayoría de los casos, cuando está haciendo negocio con una empresa orientada hacia el alto desempeño. La transacción que tiene el cliente con una empresa a razón del producto o servicio que busca adquirir no determina que este cliente decida repetir esta acción. Lo que si impacta, positiva o negativamente, la decisión del cliente en regresar a una determinada empresa es la experiencia que tuvo a razón de esa transacción de negocios. Permíteme hacer el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo dueños, directores o empleados de una empresa podemos asegurar que la nuestra es una orientada al alto desempeño?, ¿Podemos en una o dos oraciones definir lo que representa nuestra empresa?, De igual manera ¿Podemos definir la experiencia que tiene o debe tener el cliente al hacer negocio con nosotros? Establecer objetivos desde una planeación estratégica es quizás más fácil que determinar la experiencia que la empresa le va a otorgar a sus clientes. Sin embargo, es importante comprender que una experiencia positiva es el vehículo que tiene la empresa para lograr lo que se ha propuesto. Este vehículo debe ser definido no dejado al azar, debe de estar predeterminado. Permíteme dar algunos ejemplos, todos positivos, reales de lo me refiero. Estos son los siguientes: 1. El cliente llega a una franquicia de café para beber: le llaman por su nombre (de acuerdo a estudios realizados, nuestro nombre es el sonido más placentero que podemos escuchar), el producto que le entregan es de excelente calidad y sabor, procede a sentarse en un ambiente acogedor y disfruta de su bebida. Por esta experiencia el café se paga por arriba del promedio de mercado. 2. Una pareja sale a cenar a un restaurante: desde que llegan todos los empleados con los que se cruzan en el camino a sentarse les sonríen, la ambientación del lugar los transporta a un lugar distinto a su día a día, el mesero les atiende con interés, entusiasmo y actitud de servicio, reciben recomendaciones del chef en su mesa y la comida no sólo cumple con sus expectativas sino las supera. Esta experiencia les llevara a recomendar el lugar a sus amigos. 3. Usted necesita un articulo, cualquiera que este sea, y llama a una comercializadora fuera de su ciudad: la llamada es contestada al tercer tono, la voz del otro lado es amable y recibe sus necesidades con interés profesional, una vez hecho su pedido recibe una confirmación de la transacción dentro de la próxima hora por correo electrónico, se le da un numero para monitorear en tiempo real el pedido, al recibirlo el empaque es limpio y adecuado, el producto cumple con sus necesidades, recibe una llamada de seguimiento de la empresa no sólo al día siguiente sino tiempo después de recibirlo verificando su continua satisfacción. Esta experiencia asegura que su compra sea parte de una relación no sólo de una transacción. Las empresas deben asegurar que la experiencia que sus clientes reciben, por hacer negocio con ellas, supera por mucho lo que recibirán con cualquier competidor. Este entregable es el inicio y continuidad de la relación que permitirá lograr los objetivos buscados. La clave del alto desempeño de una empresa es la experiencia extraordinariamente positiva de sus clientes. La pregunta es, ¿Cómo se puede llegar a desarrollar dentro de una empresa este entregable de alto desempeño? La respuesta consiste en cuatro pasos, estos son: 1. Definir la experiencia que se desea que los clientes tengan al hacer negocio con la empresa. 2. Analizar a la empresa, observar si la estructura, los procesos y los recursos apoyan realizar la experiencia que se desea entregar. • Si --> Identificar los elementos críticos e indispensables y concentrarse en ellos. • No --> Identificar los elementos faltantes, comprometer al sistema a obtenerlos. 3. Establecer un estándar para duplicar los elementos críticos a través de la empresa. Se busca que la experiencia positiva sea una constante no la excepción. 4. Cuidar todo detalle, en ellos se encuentra la experiencia que se entrega al cliente. Revisando los anteriores ejemplos o nuestras mismas experiencias con las empresas con que tenemos transacciones de negocios nos será fácil concluir cuales son las que cumplen con estos cuatro puntos y cuáles no. Comprender que de los objetivos establecidos determinamos las estrategias a seguir es crucial, de igual manera es definir el vehículo en que se entregarán dichas estrategias. En una empresa de alto desempeño ese vehículo se encuentra bien definido, nunca se estaciona y/o deja de mejorarse. “Nunca presentes un espectáculo hasta que todos los elementos ya hayan sido revisados y vueltos a revisar.” (Doug Lipp, Ex Presidente de Disney International)

The 5 Principles for High Performance

The 5 Principles for High Performance are: 1.- EVERYTHING starts with you. 2.- Be an eternal student. 3.- Sing your song (do what you love). 4.- Control your destiny (or someone else will). 5.- Learn to let go (Make space for new opportunities). I wish you a High Performance day!!

Los 5 Principios para un ALTO DESEMPEÑO

Los 5 Principios para un Alto Desempeño: 1.- TODO empieza contigo. 2.- Se un estudiante eterno. 3.- Canta tu canción (haz lo que te gusta). 4.- Controla tu destino. 5.- Evita apegarte (deja ir lo viejo para que llegue lo nuevo) Te deseo un día de Alto Desempeño!!

PROBLEM SOLVING: The "Responsum" Compass

There exist many and diverse ways to go about observing and solving a “challenge”, the following is only one of them. The approach is both a simple and practical way to confront an unexpected situation or difficulty. What is important, and the objective, is to have a mental frame of reference that walks us through a series of steps in order to find multiple options to solve an unwanted situation. When facing or dealing with an unwanted situation or unexpected challenge, I suggest applying the following tool: The “Responsum” Compass. Always remember the answers lie in the questions you ask.

1. Context: Analyze the moment and place where this challenge is presenting itself. Consider what is relevant in regards to the economy, competition, culture, market, technology, any legal aspect. 2. Level of Impact: Plain and simple, are you dealing with a low, medium, high or critical level of impact. The response aids us in defining the sense of urgency in resolving this situation. 3. Time: What is the necessary time needed to resolve this situation? 4. Indicators: How will the result be evaluated? When will this result be evaluated? 5. Required Information: What information is needed? Do we have it available? If not, where or with whom may we acquire this information? 6. Necessary Resources: What resources are required to solve this “challenge”? Do we have them? How can we make the best use of them for this “challenge”? If we do not have them available, where and how do we acquire them? Responsible Execution Team: Who will be responsible for executing the action plan until the desired result is achieved? 7. Viable Options and Action Plan: What options are the most efficient, in regards to the resources and time available, for solving this situation? 8. Evaluation of Results: Do the indicators show the “challenge” was solved in a satisfactory way? If the answer is yes, how can we avoid this situation in the future? ; If the answer is no, the process is repeated with the new information gathered through this experience until the result obtained is the desired one. “Ask and it will answer”

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: La Brújula "Responsum"

Existen diversas maneras de observar y solucionar un “reto”, la siguiente es sólo una de ellas. Es una manera sencilla y práctica para enfrentar una situación imprevista y/o difícil. Lo importante, que es el objetivo, es tener un marco mental que nos lleve paso a paso a encontrar múltiples opciones de solución ante una misma situación indeseable. Al reconocer que enfrentamos una situación indeseable o “reto” imprevisto, sugiero implementar la siguiente herramienta, la Brújula “Responsum”. Es importante recordar que las respuestas siempre están en las preguntas que haces.

1. Contexto: Analizar dónde y en qué momento se está dando el “reto”. Considerar lo relevante en cuanto a la economía, la competencia, la cultura, el mercado, la tecnología y/o algún aspecto legal. 2. Impacto: Simplemente es de impacto bajo, medio, alto o crítico. La respuesta nos lleva a definir el sentido de urgencia para encontrar la solución. 3. Tiempo: ¿Con cuánto tiempo se cuenta para resolver esta situación? 4. Indicadores del Resultado: ¿Cómo se evaluara el resultado? ¿En qué tiempo se llevará a cabo está evaluación? 5. Información Requerida: ¿Qué información es necesaria? ¿La tenemos? Si no es así ¿Dónde o con quién la conseguimos? 6. Recursos Necesarios: ¿Qué recursos son necesarios para solucionar este “reto”? ¿Contamos con ellos? ¿Cómo podemos hacer mejor uso de ellos para este “reto”? Si no contamos con ellos, ¿Cómo y dónde los conseguimos? Equipo Ejecutor Responsable: ¿Quiénes serán los responsables de ejecutar lo decidido hasta el resultado deseado? 7. Opciones Viables y Toma de Decisión: ¿Cuáles opciones son las más eficientes, con respecto a los recursos y tiempo disponible, para solucionar esta situación? 8. Reevaluación: ¿Los indicadores muestran que se resolvió satisfactoriamente? Si es afirmativa la respuesta ¿Cómo se puede prevenir la misma situación en el futuro?; Si es negativa la respuesta se reinicia el proceso con la nueva información adquirida con la experiencia. “Pregúntale y te contestara”

Strategic Clarity Table

I would like to share this Strategic Table, which aids in obtaining more clarity of our business, professional and/or personal objectives. I am certain it will provide useful and of benefit. I welcome any and all feedback. Please email me at jorge@centrade.com. If you would like me to mail you a copy I will be happy to do. Have a great day!

1. Define the Strategic Objective: • What are we looking to achieve? • Is this objective related to the strategic visión of the company? • The answer must be Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time based. 2. Deciding based on Eficiency: • What can assist you in achieving this objective with the minimum amount of waste and maximize your resources? 3. Focus of Resources: • What are your available resources for this objective? • What resource is critical for achieving this objective? • Where is should you allocate your resources for achieving this objective efficiently? 4. Internal and Extenal Execution: • What is necessary to execute internally to achieve this objective? • Who will be responsible for executing the specified tasks. • What are the responsibilities, specifically? • What is necessary, externally, to execute or prevent in order to achieve this objective? • How can we influence, internally, these external conditions? • Who will be responsible for executing the specified tasks. • What are the responsibilities, specifically? 5. Mastery: • What details are necessary to be aware of in order to achieve this objective efficiently? • What are the details that can prevent this objective from being achieved? 6. Indicators: • What indicators will measure the progress or achievement of this objective? • What relationship do these indicators have with previously established key performance indicators.

Emotional Tenacity

Hello, I appreciate you sharing this time with me. I hope I can contribute to making your day better today. A few days ago, I was speaking to a friend of mine who mentioned that recently he had just had one of his worst days. And the next day he woke up with focus and one by one resolved the issues and tasks from the day before. His comment was that with focus and discipline everything could be solved. At any particular moment except this one I would agree with him. So I openly disagreed. There are times when life treats you like a piñata. With one hit after another. Bam, bam, bam. Like the saying goes, “when it rains it pours”. At these times we can think that our focus and discipline will move us forward but it is not true. Why? Because we simply do not have full access to our emotional resources in order to make the best decisions and take the best action. The answer, is what I call having “emotional tenacity”. What do I mean? The answer is simple… Tenacity is defined as “the total energy that a given material can absorb before reaching a breaking point under impact conditions”. When we are working towards our objectives and we receive one hit after another, discipline and focus, from my perspective, will not be the solution. Maintaining our emotional resources in balance while we withstand the beating we are receiving and continue to move forward, in the direction we desire, is the solution. I want to share with you five essential points necessary for “emotional tenacity”: 1. You are not a piñata. A piñata is an inert object. Which brings me to, number… 2. You are a human being with the capacity to have faith, vision, the power of decision and of action. 3. Having faith is believing that even though you do not have the answer or solution at this moment the situation will be resolved in your favor. 4. Human beings are social beings. We live in order to help and protect those that belong to our “tribe”. Use this. Talk to your friends, family and/or professional contacts. I am certain that you will find a fresh and objective perspective, even a helping hand. 5. You are your most important asset. Take care of yourself. In certain occasions the best you can do is recognize the need to draw the line, set a boundary, pause, take a temporary break, breath and tomorrow will be another day. Every living being has to fight, one way or another, to survive each day. It is not personal. It simply is. However, for us humans our best fights, the ones that lead us to victory are those in which we have that internal strength that no one can overcome. We need to have our resources available. One essential ingredient for this is having “emotional tenacity”. I hope this has contributed to your victory and triumph. ¡Espirito Forte! Best regards, Jorge Ariel

Tenacidad Emocional

Buen día, agradezco que compartas este momento conmigo. Espero poder contribuir a que tu día sea mejor. Fíjate que hace poco platicaba con un amigo y me comento que había tenido uno de sus peores días donde nada le salió bien. Al día siguiente se levanto temprano y uno por uno resolvió cada pendiente que tenía que resolver. Su comentario hacia mí fue que con disciplina y enfoque todo se resolvía. En algún momento de mi vida hubiera estado de acuerdo con el. Pero ya no y se lo hice saber. Hay ocasiones que la vida te trata como una piñata. Te golpea una tras otra vez. Pas, pas, pas. Aquí “no es lo duro sino lo tupido”, como dice la expresión. Podemos pensar que nuestro enfoque y disciplina nos va a sacar adelante pero no es verdad. ¿Por qué? Porque no contamos con los recursos emocionales para tomar las mejores decisiones y actuar sobre ellos en esos momentos. La respuesta es lo que llamo tener “tenacidad emocional”. ¿A qué me refiero? La respuesta es sencilla… Tenacidad está definida como “la energía total que absorbe un material antes de alcanzar la rotura en condiciones de impacto”. Entonces cuando estamos trabajando por lograr nuestros objetivos y recibimos un golpe tras otro no se trata de disciplina o enfoque, desde mi ver, para salir adelante. Se trata de nuestra capacidad para mantener nuestros recursos emocionales en equilibrio para librar la golpiza que estamos recibiendo y continuar hacia adelante, hacia la dirección que deseamos. Te comparto cinco puntos que creo son esenciales para lograr esta “tenacidad emocional”: 1. No eres una piñata. Una piñata es materia inerte. Lo que me trae al punto número… 2. Eres un ser humano con capacidad de tener fe, visión, decisión y actuar. 3. Tener fe es creer que aun cuando no conoces la respuesta a tu situación las cosas se van a solucionar a tu favor. 4. Como seres humanos somos seres sociales. Vivimos para ayudar y proteger a los que pertenecen a nuestra “tribu”. Haz uso de esto. Platica con tus amigos, familia y/o contactos profesionales. De seguro en ellos encontraras otra perspectiva y alguien que te apoye para salir adelante. 5. Tú eres tu activo más importante, cuídate. En ocasiones lo mejor que puedes hacer es pintar tu raya y decidir que necesitas hacer una pausa, alejarte temporalmente, respirar y ver que mañana será otro día. Todo ser viviente tiene que pelear, de una manera u otra, por sobrevivir cada día. No es algo personal. Simplemente es así. Sin embargo, para nosotros los humanos nuestras mejores peleas, las que nos llevan a la victoria son aquellas en las que tenemos esa fuerza interior que nada puede vencer. Y para eso necesitamos tener nuestros recursos disponibles y a la mano. Un ingrediente elemental para ello es tener “tenacidad emocional”. Espero esto haya aportado para que salgas a vencer las batallas y ganes tu guerra. ¡Espirito Forte! Un cordial saludo, Jorge Ariel

Tabla de Claridad Estratégica

En esta ocasión no es nuestro amigo, el viejo pelón, Shaolin quien nos comparte un consejo. En esta ocasión les comparto una tabla para obtener mejor "Claridad Estratégica" en la obtención de nuestros objetivos sean empresariales, profesionales o personales. Estoy seguro que será útil y de beneficio para ustedes. Los invito a dar su retro-alimentación en la sección de comentarios o enviarme un correo a jorge@centroade.com. Si requieres la tabla con gusto te la envío por correo. Un cordial saludo, Jorge Ariel

1. Definir Objetivo Estratégico: • ¿Qué es lo que se quiere lograr? • ¿Este objetivo se relaciona con la visión estratégica que se busca lograr? • La respuesta debe ser específica, medible, alcanzable, realista y con un parámetro de tiempo para su logro. 2. Decidir en Base a una Mayor Eficiencia: • ¿Qué te puede llevar a lograr este objetivo minimizando merma o desgaste y a maximizando tus recursos? 3. Enfocar Recursos: • ¿Cuáles son tus recursos disponibles para lograr este objetivo? • ¿Cuál es tu recurso crítico para el logro de este objetivo? • ¿Dónde debes colocar estos recursos para lograr tu objetivo de la manera más eficiente? 4. Ejecución Interna y Externa: • ¿Qué es necesario hacer internamente para lograr este objetivo? • ¿Quién o quiénes serán responsables de la ejecución? • ¿Específicamente cuáles son las responsabilidades? • ¿Qué es necesario hacer, lograr o prevenir externamente para lograr este objetivo? • ¿Cómo se puede influir internamente en estas condiciones externas? • ¿Quién será el o los responsables? ¿Cuáles serán esas responsabilidades? 5. Dominio: • ¿Cuáles son los detalles necesarios cuidar para lograr este objetivo de una manera eficiente? • ¿Cuáles son los detalles que puede hacer fracasar el logro de este objetivo? 6. Indicadores: • ¿Cuáles serán los indicadores en que se medirá el logro de este objetivo? • ¿Qué relación tienen estos indicadores con los indicadores de negocio ya establecidos? 7. Controles: ¿En caso de no lograr los resultados deseados que acciones específicas realizaremos?

VENTAS, OPORTUNIDADES: Un Home Run al nivel del Mar

En esta ocasión se encuentran Francisco, un joven empresario de 35 años, caminando por la playa con su tío, nuestro amigo pelón, Shaolin. Hace años que no se veían y en estas vacaciones de verano tuvieron la oportunidad de pasar juntos al resto de la familia un fin de semana. La preocupación de Francisco es la economía y como esta impactando negativamente su negocio. En un tono de desesperación reprimida expresa “Tío, por más que intento salir adelante, no logro hacerlo. Llevo diez años batallando y cada mes es lo mismo. Hay meses de muy alta utilidad pero hay otros de perdidas. Total que al final del año quedaste exactamente igual.” “Y no creas que soy el único, la economía local está estancada. No hay circulante. Mis prospectos y mis clientes pasan por lo mismo. Es muy difícil, por mejor producto o servicio que ofrezca, crecer mis ventas ni se diga mi utilidad.” Shaolin se detiene para mirar el mar y ver como el sol resplandece contra el agua. Voltea a ver a su sobrino y comienza a hablar “Veo que atraviesas por una situación difícil. Por lo que escucho, la situación no es cuestión de la calidad de tu servicio o producto, como tampoco de tu competencia. Lo que entiendo es que el mercado no prové las oportunidades que necesitas o buscas para desarrollarte con éxito. ¿Estoy en lo correcto?” Francisco contesta después de reflexionar en un tono un poco defensivo “Pues si, mi ciudad no es de las mejores plazas pero otros han hecho dinero, mucho dinero. Y creo que yo también puedo hacerlo. Es complicado, a veces es la política lo que afecta o la dinámica empresarial de la región. Pero pues sí, viéndola bien no avanzamos mucho.” Shaolin después de escuchar, contesta “Francisco, si quieres cambiar tu situación tienes que empezar por enfocarte en las cosas que tu puedes cambiar. La dinámica de tu entorno no es una de esas cosas. Lo que si puedes controlar es lo que ofreces, como lo ofreces y a quien se lo ofreces. Este ultimo creo que es donde estas batallando.” Después de una breve pausa continua “Si el mercado en que te encuentras no está ofreciendo las oportunidades que buscas o necesitas, tienes que buscar o crear otro que si lo haga. Necesidades y problemas para solucionar están en todos lados, pero no todos pagan lo mismo por esas soluciones. Tienes que reconocer esto.” “Francisco, “comenta Shaolin “en el beisbol existe un fenómeno curioso… en las ciudades que se encuentran al nivel del mar, no hay mucho home run.” Confundido Francisco pregunta “¿Y eso, que tiene que ver con lo que estamos hablando?” Shaolin sonríe y responde “Si quieres pegar un home run en tu empresa quizás la ciudad o el mercado en que te encuentras no es el indicado para que la bola vuele alto y lejos.” ¡Háganle caso al viejón!

ADVERSIDAD: Cuando el Caballo te tumba

En esta ocasión se encuentra nuestro amigo pelón, Shaolin reflexionando sobre algunos recuerdos de experiencias pasadas. A su lado tomando un café se encuentra una joven empresaria. Ambos visitan un rancho donde abundan los animales propios de ese ambiente: vacas, becerros, gallinas, caballos y uno que otro chivito. Lorena, la joven acompañante, le expresa a Shaolin su frustración ante la crítica situación de sus finanzas. La situación expresada es dura y al parecer las causas estuvieron fuera de su control. Con lagrimas en los ojos expresa “Mis ahorros, mi crédito, mis últimos años están todos invertidos en mi empresa, es mi niña. ¡Lo voy a perder todo!” Shaolin recuerda cuando de niño junto a su padre montaba un caballo, el animal relincho y ambos fueron a dar al suelo. Con esta memoria fresca en su mente le responde a su joven acompañante “Si observas a los caballos que tenemos frente a nosotros, te darás cuenta que cada uno tiene su personalidad, su esencia. Algunos son tranquilos otros más agresivos, pero por más tranquilos que sean todos tienen la fuerza explosiva para voltear al mundo de cualquier jinete patas para arriba en cualquier momento. Los errores que puede cometer un jinete son muchos pero dos son los más peligrosos: el primero, olvidar o no reconocer esa fuerza explosiva que duerme en el animal, y segundo, creer que uno no está expuesto a que lo tumbe el caballo.” Concluye con una carcajada. “Entiendo tu dilema” continua Shaolin “es una situación real, por lo que escucho es dolorosa. Pero la vida es así, como un caballo. Es bella al observarla, tranquila e imponente al mismo tiempo. Cuando te montas con un proyecto o con un sueño sobre ella el paseo puede ser tranquilo o puede ser de lo más rudo imaginable, como si fueras un jinete de rodeo. Y aparentemente, esto es lo que estás viviendo.” “Así me sentía, pero siento que ya me tumbo” concluye Lorena “En la vida hay dos cosas que debemos aprender amiga: como caer y como levantarnos.” Expresa Shaolin, “Hay muchas personas que pasan su vida sólo observando a los caballos de lejos, sin permitirse tocarlos, darles cariño o de comer, mucho menos correr el riesgo de montarlos. Pero se pierden la experiencia de sentir su cariño, su inteligencia, como galopa, trota o la adrenalina cuando corre y brinca.” Después de un breve pausa, continua “Cuando un caballo te tumba, cae con tu lomo, reflexiona sobre que aprendiste, párate y sacúdete. Pon tu frente en alto y vuelve a montarlo. La experiencia de montar esta arriba no abajo.”

Boletin para tu empresa: El Camino del Estratega